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    [推薦]員工激勵 “需要”的哲學-福建獵頭網

    (作者: www.shenghuayangzhi.com 來源:一覽英才網  采編:精英獵頭  更新時間:2013-5-7 11:38:55 共有793人次瀏覽)
    權力需要是一種想去影響他人的潛意識驅動。有強烈權力需要的人經常認為自己應該反對或以不同于其他人的方式出現

      一個人有沒有強烈的“成就需要”,決定了他會不會、能不能取得事業的成功;一個企業、一個單位有沒有強烈的“成就需要”,決定了這個企業、這個單位會不會、能不能獲得經營以及工作上的成功;一個社會是不是具有濃烈的“成就感”氛圍,也就決定了這個社會會不會、能不能走向繁榮與富強。很難設想,一個充滿頹廢、享樂、靡奢風氣的社會,會造就一個巍然屹立于世界民族之林的偉大強國。

      麥克利蘭對人類歷史現象作了這樣深刻地分析:詳盡的定量分析可以證明,在古代的希臘,中世紀的西班牙,1400年到1800年的英國,以及許多現代國家,無論是資本主義國家還是社會主義國家,無論是發達國家還是發展中國家里,都存在上述現象。例如,印度的公立小學教材中,包括很多鼓勵孩子們努力奮斗、自強不息、取得成就的內容;而信奉共產主義的中國更是如此。二者相比較,中國更傾心于改進自己的國家,而印度仍保留著相當多的宿命論色彩。因此,如果我國經過長期努力后擠入發達國家之列,那是不足為奇的。所以,國家領導人理當重視本國人民成就需要的程度和水平,并有意識地培養人們的這種思想,尤其是那些經濟發展滯緩的國家。

      以英國為例,1925年前后,英國在兒童讀物的成就感內容含量方面列25個國家的第5名,當時它的經濟狀況相當不錯,是世界上經濟實力最強的國家之一。而到了1950年,英國的上述得分下降為39個國家中的第27名。此時,英國領導人也痛感創業精神的消失所造成的嚴重的經濟后果。

      很少有學者像麥克利蘭一樣對管理實踐的研究有如此重大的影響。在他的著作中,與管理直接相關的主要有四方面的主題。一是創立了人類動機理論,并提供了支持與指導的實踐基礎,他認為在人的需要中最值得關注的就是成就的需要、歸屬的需要,以及權利和領導的需要。二是定義了動機改變,并為這個理論提供了實證支持,在世界范圍內對個體、組織、社團和國家幾個層次開展激勵、培訓及持久性的研究項目。三是發展了測試和操作方法,諸如主題感知測試,行為事件面談和主題分析測試,目前這些方法已經廣泛應用于研究和實踐領域。四是關于工作能力的研究。通過對諸如科學家、社會工作者、秘書、總裁等各行各業的人們進行研究,發現工作方法和這些方法的應用與工作績效之間的緊密關系。

      人類動機

      麥克利蘭認為人類動機是特定環境下特殊需求的覺醒。動機是“一個反復出現的目標狀態,這個目標狀態用來衡量產生需要的驅動力,從而直接導致個人行為的選擇”(McClelland,1985)。在亨利。莫里(Henry Murra,1938)的研究基礎上,他進一步界定了人類三個特殊的需要,用于解釋大部分與工作相關的行為。這些需求是成就需要(Need for achievement)、歸屬需要(Need for affiliation)和權力需要(Need for authority and power)。從20世紀40年代后期到20世紀60年代,他的大部分著作都集中論述了成就需要,但從20世紀60年代后期到20世紀90年代的許多著作中(McClelland,1972,1975,1985),他對于權力需要也進行了深入研究。

      成就需要是對人們期望做得更好和渴望更卓越的標準的潛意識的驅動。有強烈成就需要的人經常通過評價自己,以衡量自己取得了多少進步。他們樹立目標;努力去進行切合實際的挑戰,也就是說目標雖然富有挑戰性,但符合實際;崇尚個人活動;喜歡“計分”的娛樂活動,例如高爾夫和保齡球;喜歡能夠清楚看到成績的工作,例如銷售職位或小公司的所有人/經理。

      權力需要是一種用想去影響他人的潛意識驅動。有強烈權力需要的人經常認為自己應該反對或以不同于其他人的方式出現。他們尋求在社會組織、專業社團和工作中處于領導地位;他們賭博、喝酒、行為激進;他們喜歡高壓力,喜歡社交性的帶有競爭的運動,例如網球或足球;他們喜歡積累威望,喜歡能幫助或影響他人的工作,例如教師、牧師和管理者職位。

      歸屬需要是一種對建立溫暖、親密的關系和友誼的潛意識驅動。有強烈歸屬需要的人經常選擇花較多時間在親密的朋友或重要人物身上,而不是其他環境上。他們會定期寫信或打長途電話給朋友及家人;他們喜歡在團體中工作,并且對他人的反應十分敏感;他們喜歡合作、無競爭的活動(例如野餐)及能和他人親密接觸的工作,例如教小孩和當顧問。

      麥克利蘭和他的同事們的著作向人們展示了個人動機“模式”的重要性——每個人都不同層次地擁有這些動機,但相對占統治地位的動機各不相同。正是這種個人動機模式的強度影響人們的工作績效和成功。例如,高成就需要、低歸屬需要和中等權力需要是全世界成功企業家的特征。高權力需要、中等或低歸屬需要、中等成就需要和高活動控制(一種自我控制的測量)是有效的領導者、中等企業總裁們的特征(McClelland and Boyatzis,1982)。中等成就需要、中等歸屬需要和中等權力需要是有效輔助者和綜合者(Lawrence and Lorsch,1967)的特征。

      除了對個人動機水平進行研究之外,麥克利蘭還進行了一系列國家和社會層次的動機趨勢研究。他建立了文化表達模式(如文學作品、贊美詩、民歌等)的動機理論,等等。

      這些激勵方法引起了管理理論、人力資源和組織發展方面的實踐者和學者極大的興趣。麥克利蘭的定義、數據和應用結果被托奇羅斯會計咨詢公司(Miller,1981)視為激勵理論研究領域內最為有用的方法,并且廣泛引用。這種方法最開始的吸引力來源于麥克利蘭在企業實踐中發現的一個有趣的現象——激勵的實質其實是使人們工作更努力或用做對付有問題雇員的方法。這個理論的魅力就在于能夠使人們很容易記住三個需要層次,而且能夠使人們在幾十年后依然能記得自己的動機模式,即使忘記了是在怎樣的工廠和討論會(他們在此發表言論)上產生了這個動機。從理性的層次講,人們總是努力把自己最好的一面展現給他人,盡量使自己的行為更加合理,而麥克利蘭的理論和方法能發現人的潛在意識,幫助人們揭示隱藏在理性背后的個人動機,也讓我們了解到幾乎任何動機的分布都與工作的有效性密切聯系。最后,它將人的行為進行合理分類,所以如果一個人不喜歡他們的動機分布,或者認為自己的動機阻礙了理想的實現,他們就能輕易改變他們的動機。

      改變動機和激勵環境

      從一次偶爾的交談開始,麥克利蘭和幾個同事開始加倍努力,探求人們改變他們動機的可能性。而這個概念簡單得令人驚奇:如果你知道人們在特定動機下是怎樣思考和行動的,那么僅僅通過改變他們的思考和行動就能改變他們的動機嗎?簡單的回答就是“能”。通過在多個國家進行實驗,他們得出了幾個觀測結果:(1)人們能改變他們的動機的相對權重(形成他們動機模式的大致框架);(2)人們只能改變他們想改變的(你不能改變其他人的動機);(3)沒有環境的支持(諸如與工作團隊或工作環境相聯系的個人的標準和價值的支持),是不會發生改變的;(4)任何改變動機的嘗試都會增加人們的功效意識。

      麥克利蘭最早的嘗試是通過培訓小公司的所有者和經理人員的成就思想與行動,以實現刺激商業和經濟發展的目的。這些嘗試首先在印度等國家取得了成功(McClelland and Winter,1969),后來在對美國少數小公司所有者的實驗也是有效的(Miron and McClelland,1979)。這種方法后來被擴展應用于權力動機,以盡力幫助酗酒者(McClelland ,1972)以及中高層產業管理者(McClelland and Burnham,1976),甚至用于社區建設(McClelland ,1975)。

      麥克利蘭總結了這種方法:使人們得到他們目前的思考模式(動機)和行為的反饋信息,幫助人們理解關于動機和成功的表現之間的關系,鼓勵人們樹立目標,借助新的思考模式和行動制訂實踐計劃,嘗試創建支持型體系(我們現在稱為支持型團隊、學習型團隊或自我設計的學習型團隊),并且定期重新評估自己在實現目標的道路上取得的進步。它是一種經授權的信息,但是許多懷疑論者質疑這些項目的有效性。于是麥克利蘭開始進行有效性研究?v向研究被引入印度和美國的公司、組織和學校中去,結論完全公開,供人們參考討論,所得到的結論很明晰:這些項目是有效的。當人們遵循大部分項目時,人們會感到對生活有了更多的控制,當期望改變或沒有實現時,會明顯地發現1965年所提出的動機改變理論中的一些建議被忽視了。

      測試、測量和操作方法

      如果沒有操作性測量,那么關于動機和動機改變的研究是不可能出現的。麥克利蘭數十年都倡導采用操作方法(一種用來測試當人們遇到刺激時相應產生的思想和行動的測試),將通過研究而獲得的豐富的數據資料與人們從傳統的“反應測試”(測試要求有一個非真即假的答案,或者對一系列問題中的每個典型問題進行排序)中得到的分數進行比較。

      人們通過操作測量展示他們的思想、感情、行動和選擇。例如,在主題知覺測試中,被測者需要在觀看大約一分鐘的畫面后,構思并講述一些有關圖畫情節的故事。被選出的圖畫所表達的意義是不甚明確的,它給被測者廣闊的反應空間。在行為事件面試(一種改變關鍵性事件的面試)中,被測者被要求講述近期內的哪段時間他們感到工作是有效果的。主題分析測試要求人們將兩個故事進行對比和比較,以測試他們思維過程的復雜性(McClelland and Winter,1978)。被測試者的反應通常會通過錄音進行記錄,但當許多操作方法不能通過紙和筆表現出來時,它們就經常被當作測量而不是測試。

      通過與反應測試進行比對,麥克利蘭提供了令人信服的事實以證實這些操作方法的效用:(1)提供了更多的有效性標準;(2)再測試信度并不會上升;(3)較高的敏感性(能夠辨別情緒的改變、形式的不同以及人的思想和行為的其他敏感性和動態變化);(4)較高的單一性,較低的多重共線性的概率;(5)對個體和組織的發展更有意義(McClelland,1985)。

      進行縝密研究并保持操作方法的倫理道德標準,最關鍵的步驟是對原始信息的譯碼過程。麥克利蘭將主題分析從一種具有高度不確定性的臨床藝術形式,發展成為一種正規的研究方法(Smith et,1992;Boyatzis,1996)。為了實現有效性,對原始信息的譯碼需要多方意見保持協調或者較高的測量信度。如果沒有一本清晰的代碼手冊,想要獲取信度是十分困難的。通過使用代碼手冊和可靠的譯碼引入了許多新的測量方法,這些測量依次對人們的動機、技術和學校對促進學生個人發展的效果等方面進行了創造性調查。

      關于如何使用這種操作方法的培訓很少,只有在一些實際使用了這種操作方法的研究者的報告中才能獲取些許信息。許多麥克利蘭以前的學生都有機會參加麥克利蘭在哈佛大學教授過的關于主題分析課程的畢業生研討會。一些學校開設了主題分析課程的專家討論會或博士生課程,其中有波士頓大學、衛斯理大學和密歇根大學等。

      沒有這些方法,想要發現與激勵相關的思考過程和行為是非常困難的。當駕馭劃艇穿過智慧的河流,從研究的彼岸到達應用的此岸時,這些操作性方法就成為了這條劃艇上的槳。

      工作能力和人力資源開發

      操作方法也揭示了在評估個人能力時的洞察力和精確度。在早期關于動機的研究基礎上,麥克利蘭等人對一系列的技能進行了概念化,以此作為評估個人能力的一些標準。比較一下他早期的個性理論我們會發現,麥克利蘭和他的同事擴展了他們在20世紀70年代早期對能力的探索。在他的研究中,對工作能力的定義不同于許多行為主義者對技術的認識,因為對工作能力的定義需要人們嘗試著去理解,因而超越了僅僅對人的行動的觀察范疇。這種研究更加強調的是“人”的特征而不是工作任務。

      使用操作方法探求優秀的執行者與普通的(或落后的)執行者在思想、感情和行動上的差異,可以建立起能力模型,并利用模型來考察特定組織中的工作績效。這樣的研究分別針對銀行出納、社會工作者、警察、牧師、將軍、司令、總裁、銷售代表、科學家、程序員、顧問、營銷經理、項目經理等不同行業的工作者展開。能力評估方法為我們形象地展開了一個優秀工作者在其工作環境中如何思考、感覺和行動的畫面。這圖形為我們提供了學習的案例和模型,以幫助人們工作或激勵人們發展他們的能力。關注的焦點總是集中在優秀的或杰出的執行者身上,這并不是因為其他人沒有價值、對組織沒有貢獻,而是因為這個精英團隊(在每個組織中占全部人員5%~10%的員工)提供了角色模型的引導,他們是同事們的希望。

      當組織專業化被用于工作能力評估時,他們發展了基礎能力培訓項目,職業路徑體系(不僅僅是一系列計劃),發展性評估項目,培訓和引導項目、招聘、選擇和晉升體系,甚至是激勵性支付方法。這個目標增加了每個工作群體中表現優異的人員比例。當給予組織幫助時,能力模型和實踐應用也為人們發展自己的能力提供了引導、鼓勵和方法,而這些能力正是他們急切需要的。

      上述給大家留下深刻印象的四個主題,只不過是麥克利蘭對管理發展所做出的一小部分貢獻。他親自培訓了大批的學者、顧問和領導者,激發他們的求知欲,引導并激勵他們對其所在領域做出貢獻,對管理理論進行實踐。他曾是14個營利性和非營利性咨詢公司的創立者或重要董事之一,其中,最著名的公司是麥伯(McBer)公司(現在是黑麥伯Hay/McBer集團的一部分)。

      麥克利蘭的整個職業生涯和他的著作都在向我們傳遞這樣幾個信息。首先,好的理論研究是多學科領域知識共同作用的結果,需要洞察心理學、社會學、人類學、醫學和其他學科之間的聯系——研究是連接理論與實踐的橋梁。其次,現象是復雜多樣的,因而需要從多視角解釋現象,這需要創造性、靈活性和努力工作。最后,而且最重要的是麥克利蘭的樂觀主義精神。他認為“如果我們能知道事情是怎樣運作的,我們就能最終改變它!

      麥克利蘭從心理學和企業管理的角度入手,把激勵理論廣泛地推演到整個人類社會的層面,并用以觀察、分析和改造社會,這確實是一項具有開創性的探索,對于我們今天實現國家繁榮富強的偉大事業無疑具有重要的現實意義。

      我們需要時時刻刻地保持警醒,要運用麥克利蘭的這一成功的激勵理論,不斷地豐富和發展我們民族的強烈的“成就需要”,激勵我們一代又一代的少年、青年、成年人,造就我們的每一個企業成為充滿活力的“長青企業”,鍛造我們的民族永遠是充滿蓬勃朝氣的青春國家。

     

     

     

     

     

     

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