知識的載體是人�？山裉�，誰是知識員工呢？有這樣一個生動而簡單的例子：
在高爾夫球場里，一個好球童不應該只會背球棒和撿球，他或許會不失時機地向高爾夫球手提供某些建議，如“由于風的存在使得第九個洞比實際長15碼”。一天工作完成后，準確的建議可能使球童拿到了更多的小費；而從球童建議中獲得利益的高爾夫球手則可能下次再來這里打球。好球童如果愿意把他知道的知識同其他球童分享的話，那么他們都將得到更多的小費。這時，知識管理可能導致下列情況發生，球場的經理們會做出決定，把最好的建議都收集起來，將這些信息匯集在筆記本上并把它們發給所有的球童。于是，一個設計良好的知識管理計劃便最終帶來了多贏：球童得到了更多小費；高爾夫球手從球童的集體經驗中得到了技術指導而打得更好；球場主人也因此獲利，因為較好的得分帶來了更多的回頭客。
知識工作者就是專家
彼得·杜拉克是20世紀最著名的管理學家，其獨特的管理學成就就結緣于他緊緊地挽住了社會趨勢之動脈。
他曾預示：“當前的時代正是這樣一種變革的時代”�！啊鞣健瘹v史和‘西方’文明已不復存在，現存的只能是世界歷史和世界文明�！彼彩亲钤缬^察到工業經濟向知識經濟轉變的人士之一，“知識工作者”在他的筆下已栩栩如生�？芍挥挟斶@樣的時代與我們息息相關時，我們才真正感受到了彼得·杜拉克的偉大。
后工業時代，“知識工作者”已不僅僅聚簇于高新技術領域，即使是一位制造業的藍領工人，他也必須用知識提升自己的操作，因為信息與技術已經彌漫在整個社會的生產力素質之中；而這位藍領工人在自己的領域內只要做好了，他就是專家。如果球童的“體力勞動者”特質在漸漸淡化，而作為腦力勞動的“知識顧問”陪伴在高爾夫球手身邊，他如何不是“知識型專家”？因為球童已經進入高知識含量的運動項目。那么從制造業到服務業，我們又何嘗不在感受到整個組織正日益由“專家”組成呢？杜拉克在此闡述得再清楚不過了：專業化的知識本身“能夠成為生產性的要素，前提是同某項任務相結合�！�
知識工作者的“專家”工作形態日漸顯現出來，知識社會、知識經濟時代，人的價值將比以往任何時候都更充分地得到重視和發揮作用。
“尊重”是最高“心理契約”
那么，“管理知識員工關鍵應該把握什么？”一次與一位企業員工交流，他只回答了兩個字：“尊重”；當把同樣的問題問及愛立信（中國）人力資源總監張遠志先生時，他說：“這要從知識員工本身的特性分析，他們想要什么？”
“他們想要什么？”站在公司的角度把這個問題作為知識員工管理的關鍵來看待，亦足見這家躋身2005年中國十大最佳雇主的世界級公司其本身對員工的尊重。
我們的企業恐怕還很難顧及員工“他們想要什么？”因為企業“我所要的”實在是還有很多都來不及做。但是現在企業管理的前沿實踐的確已經相當重視員工“他們想要什么？”十分重視員工的“自我發展”設計。甚至新員工上崗后，主管第一次跟他談話的第一個問題就會問：你為什么要來這里工作？你在工作中最需要什么？
學者們已經做出分析：知識員工與其他勞動者的最大區別，就在于他們自主掌握生產要素知識。他們的績效產出取決于兩方面：一是意愿，一是能力，而工作意愿則是影響他們績效的最主要因素。
張遠志更具體談及：“每個人所具有的能力、技能，是在他們以人為單位的個體頭腦中、身體內，如果沒有一種外界的氛圍使他能發揮出來的話，就沒有任何意義�！敝挥挟敗鞍盐樟怂麄兊男睦硇枨�，企業才能知道如何去做，如何更好地去激勵他們�！币虼�，“比紙面上的勞動合同維系企業與員工關系的一種更重要的紐帶，是真正的心理契約�！�
“能力提升”是最大需求
知識員工他們究竟最想要什么呢？
愛立信的人力資源工作使張遠志看得十分清晰，“知識員工更希望得到一種自我發展與認同，馬斯洛所說的更高層次的那種需求會很強烈，占據主導，這就是自我實現的需求�！�
這仿佛是人自身的本能需求，但在知識經濟時代，它實際已經成為了一種社會需求。當球童的建議受到尊重并被整合又重新發放回去后，每個球童的能力都得到了一次提升，整體服務質量就大為提高，最終使進入這項運動系統中的個人與組織都完成了一次“自我實現”。
因此，本質上知識員工的最大需求是“自我能力”的提升。
明基逐鹿是一家軟件公司，由臺灣著名的宏基企業到明基，再到明基逐鹿，不斷地分拆與事業發展相聯系，明基逐鹿也做出了三次管理推進：從完全的制造業管理轉變為硬件品牌管理，再轉變為純粹的軟性人才管理——知識員工管理，這是不同層次的跨越。進入知識員工管理階段，企業業績目標的實現就完全轉向了“能力導向”。其做法是：1.組織文化引導；2.管理透明化；3.績效管理。
要把能力轉化為業績，明基逐鹿提出了兩個口號：“先提升自己的能力，再提升對組織的貢獻，財富自然到來”；“專業精神，盡心盡力”。用品牌精神的內化來塑造員工的工作風格，同時“使員工成為品牌的守護神”。管理透明化則是在薪酬結構上，全員推行年薪制，以透明公開的原則讓每個人都充分了解自己怎樣發揮能力才能做好業績。而在完善管理上，一是鼓勵和幫助員工通過內部（80%）、外部（20%）兩個渠道有系統地培訓，不斷提升員工的專業資格認證，每個人都有專業稱謂并動態遞進；二是設計合理的能力考核指標；三是鼓勵內部創業，發展方向是事業部，甚至分公司。
即使是行為舉止，公司也十分注重企業個性，每位業務顧問（員工）須著西裝，可透出幫助客戶解決問題的穩重氣質和理性思維；面對客戶，明基還要求每位業務顧問（員工）要有嫻熟業務和盡心盡力的服務操作，以給客戶留下非常專業的印象。而專業的高標準，就來自于員工自身對專業能力的高要求和盡量把事情做到最好的態度。
從《哈佛商業評論》編輯南·斯通為杜拉克系統編排的論文中，我們也看到：杜拉克稱知識工作者這些“專家們”的敬業動機“只能來自職業驕傲感和專業精神”�！奥殬I驕傲感”、“專業精神”，這恰恰是企業乃至于全社會生產率提高所最為需要的。今天，使知識工作者的能力不斷提升，已經在員工、企業、客戶之間形成了極高的相關性和一致性。
服從也是尊重
也正是由于深厚的知識結構，知識員工的自主性更強。怎樣使他們的價值觀、事業理想跟企業的使命與目標相一致呢？
“公司把遠景規劃作出來，能與員工的個人目標很好地吻合，這在企業管理就達到了一個最高境界。相互之間就會有信任感、員工就會有認同感�！睆堖h志談到，愛立信在培養員工對企業的認同感和主人翁精神方面發掘了很多東西，例如公司一貫以來與所有員工簽訂的是“無固定期限合同”，公司要為員工創造一種歸宿感，體現企業對員工是負責任的。
另一方面，公司特別關注“適配度問題”，這在任何企業都是一個很突出的問題。愛立信招聘時就從系統完善、崗位描述、人員要求等方面進行設計，尋找有共同價值觀的人一起工作；而每一個職位都有事業發展途徑，公司有自己的能力模型：核心是個人素質；三角形維度是專業技能、業務能力、人際關系能力。依此考察，盡可能使員工在工作崗位上很好地匹配他的專長和技能。同時通過不斷培訓、顧問指導、鍛煉，再進行工作調整、提升，盡量把匹配度做到最大。當然，跨國公司還會提供一種全球化的多元性工作環境、創新空間；對員工能力發展提供很大投入，工作中給予特別的信任、授權和決策能力的施展機會；通過溝通，讓員工對公司的整體目標有很清晰的印象和理解。
人是社會關系的總和。知識員工的“自我實現”絲毫不減對環境的依賴性，甚至更大，因此他們的“角色清晰”問題十分重要。只有一個不斷完善的“適配機制”和“共享的知識平臺”，才能使員工知曉自己的價值在哪里，他們的心態就會變得非常非常積極。
從這個意義去引導，每一位員工也應當明白：服從也是尊重。
福建獵頭網美域高
您當前位置: 
