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    (作者: www.shenghuayangzhi.com 來源:HRoot  采編:精英獵頭  更新時間:2018-1-5 10:21:08 共有3005人次瀏覽)


    尹哲 懿德匯睿(中國)高級合伙人、EDRT中國理事、總經理

    筆記俠責編:清野,本文為尹哲女士主題分享“重新定義人才管理”的內容整理。

    閱前思考:

    • 企業戰略擺在前面,人跟不上怎么辦?

    • 如何從戰略商業模式的視角去思考人才管理?

    • 如何實現人才的聚集、聚合、聚變,構建企業的人才生態?

    本文將帶你從戰略商業模式視角看“人才管理”。

    一、傳統人才管理的誤區

    先來看一個案例,一家成立8年的IT企業嘗試根據SO-KNOW-GROW-FLOW經典人才管理模式對內部人才進行盤點,擬打造內部人才梯隊。

    1.傳統人才管理實踐

    配圖來自尹哲嘉賓PPT資料

    領導人才管理模型:

    SO:以戰略為導向,甄別業務戰略對未來崗位的要求。即基于企業戰略目標,深入研究內部最具影響和價值的關鍵領導崗位,形成對其核心成功要素的洞見。

    KNOW:評估企業目前核心領導人才的現狀與組織戰略發展之間的差距,實施人才盤點。

    GROW:縮短人才需求與供給之間的差距,針對性發展關鍵領導崗位任職者的領導力素質。

    FLOW:通過核心領導人才在組織內的有效流動,優化領導力資源配置,加速領導人才的培養,同時有效管理人才流動風險。

    這個人才管理框架與以前的傳統人才數量配置、定崗定編的模式相比,已經很先進。該企業的人力資源做了這樣一張人才圖譜,分析關鍵崗位員工現任崗位勝任力和未來崗位發展潛力。

    這是HR經常用的九宮圖的策略,看著這張圖呈現的結果,你覺得問題該怎么解決?再看我們常用的人才梯隊地圖,各個團隊均存在問題。

    你覺得該怎么辦?

    通常,我們的建議方式是:

    針對灰色區域的員工,需要去了解他的意愿是不是在這里,重新進行人才匹配;

    針對紅色區域的員工,需要強化訓練;

    針對綠色區域的員工,則擴充他的工作任務,讓他能夠承接更高一層的任務去發展后備力量,進行重新的人才匹配。

    很多企業現在也面臨同樣的窘境,感覺機會很好,使勁地往前跑,趕著想做更多的業務。結果去做人才能力匹配盤點的時候,會發現問題很大——企業戰略擺在前面,人跟不上。

    這些策略有用沒有?不是很適用。我們再看他們給的建議是什么:

    后備人員需要補充,管理能力也存在非常大的欠缺,他們的建議是加強管理能力跟領導力素質的培養。虛嗎?想要做好人崗匹配,還是不知道怎么操作。

    那應該怎么辦?

    2.陷阱在哪里?如何解決?

    事實上,一提到人才管理,大家的普遍思維是人才能力盤點和能力發展。但是,大家忘了一個最重要的一個問題就是人才結構

    整個企業人才生態是什么樣的,布局是不是合理?跟自己的同行業對比,在哪一層上面是失效的?哪一層上面需要調整結構?這個是首先需要去想到的。

    剛才前面的建議是后備人數不夠,要增加后備人員。但如果從結構來看就有問題,在新結構下判斷能力匹配是怎么樣的,結果已經完全不同了。

    我們先去看第一個“人才不夠”,是質量不夠還是數量不夠?這個問題是要弄明白的。

    這個行業的平均效率是人均75萬到100萬,而該企業在這個城市的人均銷售是40萬,它的人均效率已經遠遠低于它的競爭對手。在這個時候再去增加后備的人員,合理嗎?

    很顯然不合理。

    接著再去看,在這個過程之中,它的人均的貢獻已經比較低,人均利潤貢獻還不夠10萬,行業的人均貢獻是30萬到50萬以上,這與最高的競爭對手相比差距非常大。

    所以,問題出在哪里?

    第一個我們先要從結構去看,先去看在這個行業里面,大家的人才結構和商業模式是什么樣的。

    第一家競爭對手實現了深度的品牌溢價,品牌研究非常厲害,資深的合伙人也很厲害。他們有非常強的IT團隊配合,底下的人屬于基層,但是這個企業選人的標準非常高,淘汰率也不高,這塊地方是松的,整個人才結構呈棗核形。

    第二家競爭對手以單品贏得市場,盈利靠規模來取勝。它不像前一家這么穩定,它是組成團隊組織,因為它是小的產品化,所以它底層更多的是銷售跟助理,是穩定的。前者的結構底層更像一個棗核形,而它這個是金字塔形的。

    然后再去看新進者,因為它需要在這個過程中構建差異化,且它沒有那么強的高級合伙人,所以它與外部有經驗的人合作,形成不同的行業Team。

    它的底層也是比較松的,力量沒有競爭對手強,企業往前走的時候能力已經不夠了。這就是典型的快速發展中的企業組織。

    這個時候中段的力量變得很重要,因為他們在打仗,中段力量要很強。

    另外,因為它是跟外部的不同的單個公司顧問嫁接在一起來賣IT解決方案,所以由外部顧問組成的自由基成為這個公司最重要的商業鏈條中的一環。如果在打的時候力量就不夠強,對于企業的IT解決方案而言,它的定制性不夠強,影響力不強。

    我們再來看關鍵角色——Team Leader。原來Team Leader的責任相當于帶領小團隊交付,但現在轉變為BU后,他要負責業務的構思,銷售項目資源的配置,內容的交付、IT的交付,構建整個團隊……因為企業要快速發展,所以賦予了他非常大的一個責任。

    Team Leader從交付的專家變成了BU的管理者,這個跨越是相當大的。如果太多這樣的跨越,他的任務其實是完不成的。這個時候需要做的是:

    把他的一些工作抽離變成平臺需要構建的能力,如將他原來要負責的銷售部分在平臺的層面搭建銷售支持,將他的內容交付部分搭建行業線來支撐,變成行業的產品團隊的模式。

    給他充分支持以后,降低了對他的要求,他只要抓住最重要的3件事,就變得很聚焦,而不是5件重要的事情同時啟動,他做不到。在選擇團隊管理者的時候,標準也會變得更清晰。

    所以,在銷售部分,就需要重新架構銷售支持團隊,讓他能夠真正的做好他的事情。

    還有就是行業內容線的打造,也可以用同樣的方式來支撐團隊。那它外面的自由基,就是我們剛才看的這個公司的解決方案的顧問,需要不斷地把他們拽進來,作為前面突擊時候的一個槍手,也可以幫助去賣解決方案。

    從簡簡單單的人才管理、人崗匹配變成一個結構性的變化,這個問題是不是有緩解?增加了這部分的銷售是不是需要增加成本?老板說那你增加銷售,成本上它能不能發揮作用?

    這就需要來算一本賬,在這個過程之中,增加一個銷售,會在多大程度上貢獻我的邊際利潤,是不是增加了每個單元的銷售能量?這必須要去思考的。

    通過結構的變化,整體組織能力將得到提升。

    如下圖黃色圓圈代表著兼職的銷售力量的增加;

    Team Leader責任與工作優先順序更加清晰,讓他能夠有更大的能量去鏈接外部的資源,配置資源;通過Practice Line內容支持他的力量更強。

    底層部分需要采取的策略是什么——淘汰,而不是花太多的精力去培養。

    通過整個人才結構的升級,該企業就可以把更多的把力量放在品牌和研究的構建上,使得整個升級。這就是從人才結構的視角去思考人才管理。

    我們再來回看,原來大家認為不work的建議是什么?通過轉換視角,建議也從原來的能力不匹配變成人才結構失衡。

    在考慮人才結構時,首先要考慮你的商業模式是什么樣子,你跟你的競爭對手的差異點在哪里?在搶奪人的時候你是不是清楚?在嫁接人才結構時,是要往上移還是往下移?比如金字塔式的人才結構,底層人員非常多,這是與生意模式是密切相關的。

    當我們打開視角,建議馬上就不一樣了。最關鍵的還是人,無論是內部的還是外部的,F在不是就我眼前這盤棋該怎么下,而是要把它打開來去看外部的生態,外部生態關鍵是那些專家型、或者顧問型銷售,當我吸引到這批關鍵人才,公司整體就往上提升了。

    人才管理的視角不僅僅是人才盤點加人才發展,需要考慮的是你的人才結構、能力、激勵。這是緊緊連在一起的,不管你動哪一個小部分,其實它都是連在一起的。

    然后再去看外部的自由基,是不是真正能將他們吸引過來,能不能與你的企業嫁接在一起,商業模式能不能與你匹配?在這個過程中,你能不能使能,也就是讓他在你的系統里,促進他自己的業務發展。

    如果你能夠做到這一點,你這兩個最關鍵的位置已經打通,你的人才管理就不一樣,你的視角就不一樣了。

    從這個小case想要分享的是,如何從窄的人才管理視角跳出來去看你自己的商業模式,再去看你的人才管理。要考慮的是整個結構的升級,而不是簡簡單單的每一層個體的能力怎么去發展。

    以人才生態的視角去看人才管理,你需要去打開邊界,從內部的人才關注到整個價值鏈條上的人才(無論是外部還是內部的人才),去構建人才生態系統。

    二、人才生態解碼

    1.什么是人才生態?

    在你的結構里,人力資源最重要的事情是招聘,找外部最強的人進來,但事實上人進來后,問題馬上來了。

    首先,不能是簡簡單單的把人聚集在這里,聚集沒有用,企業需要馬上發生的是讓他能夠產生聚合,即至少他呆在這個環境中,有幾個人能跟他聚在一起,形成一個支撐,才能夠發生聚合。直到有一天他可以跟這個團隊產生真正的化學作用,形成一個穩定的群落,企業的人才結構就開始升級了。

    所以,人才生態系統就是所有各類人才群體與環境發生了有機的復合體。

    當你不斷招人但是留不住的時候,就回想一下這個定義,是不是一直在“聚集”階段晃悠。有的好企業就已經做到“聚合”,但還沒有發生真正的化學作用,沒有真正聚變成一個“由于他們的到來,整個組織發生化學變化、升級換代”的狀態。

    所有優秀的組織都需要在這個過程之中不斷地蛻變,不斷地再往上變化,這是人才生態視角需要去思考的方向。

    2.具體怎么做?

    1.0是我們原來的人才規劃的這個階段,2.0是人才管理的階段。

    3.0是人才生態的階段,首先要考慮到我的生意模式跟同行的生意模式到底在哪里上有不同,在哪里跟它是有交集的。

    更多的新的模式出現了,這個變化不僅是業務人員需要面對的,做人力資源的人更需要面對,因為你每天在市場上競奪人才時,就是和這些人在作戰。

    在這個過程中,有一個環節是識別關鍵角色,一定不能把自己的界限變成只是關注我企業內部的人,或者是只關注外部的人,需要把鏈條打開去識別最關鍵的角色,把他們激活。

    在這個過程之中,什么東西能夠影響你的核心競爭力,核心支撐你的商業模式系統?在這個系統中,怎么來設計人才聚集群落的激勵機制,人才才能發生聚集、聚合和聚變?

    三、以人才生態的視角看人才管理

    1.VUCA時代,人才競爭日益加劇

    數字化、合伙人制、開放性創新、技術的升級……這些事情其實不斷的在我們的周圍發生,大家對行業變化的反應已經不一樣了。

    調研表明,數字化來臨以后,預計有一些人才供不應求,但是有一些人就開始冗余了。

    如果企業的人才生態結構沒有升級,那當數字化來臨時,原有的人才系統會是抗拒的。

    我們人力資源管理者不能鴕鳥心態,以封閉式的老辦法解決新問題。

    2.以大家居行業為例

    以前大家一直說大消費的行業時代要爆發了,但是事實上無論是服裝品牌也好,還是家居品牌也好,還是做渠道的,他們有的感受到了,有的并沒有感受到消費時代的爆發。

    家居企業的發展,究竟是行業大爆發帶來的,還是企業內力增長帶來的?

    我們花了很長的時間去研究中國大家居的這個爆發的時代到底有沒有到來,研究了幾個數據,一個是美國的,從70年代一直到2016年美國的GDP增長線。

    然后又做了一個線,幾個大家居的典型的行業里的龍頭企業什么時候進入,什么時候爆發,跟當時的人均GDP的關系到底是什么樣的。

    我們做了這兩個研究和對比,就發現它爆發期是一個指數型爆發期,前面是震蕩的,在這醞釀的時候真正起來的,我們發現當時美國的人均GDP是到一萬左右美金。

    然后我們又去查了一下中國的在2015年左右的人均GDP。我們找了廣州作為代表這一類的,沒有找上海、北京、深圳,我們發現廣州的人均GDP已經到了1.3,當時我們又查了最近發布的是中國宜居12城市,它們的人均GDP都超過1萬美金。

    從這個數字上看,當然不能完全預測,我們會很確切的知道,至少對國內的一線城市而言,它已經是整個大家居爆發的一個前期,就是中產階層的大消費時代來了。無論是新的消費者,還是已經富裕起來的人,他愿意在這里面來裝飾他的家,體現他的個性風格。

    這個數據讓我們判斷是不是真的要為這個即將爆發的機會去做準備。對企業的高管而言,他們需要這些數字去討論,洞察這個趨勢,分清楚什么是雜音,什么是信號。

    在戰略舉措落地的時候,你的組織需要什么支撐,你的人需要什么支撐,你的文化需要什么支撐?

    大家看一下兩大問題,我們是不是熟悉?

    多頭管理,反應會比較慢,這是組織方面的;

    人才方面,能力不足。從跨行業的從家紡變成大家居,面臨的問題是:編制不足、優秀人才缺乏,缺乏領導人才、流程制度不靈活,氛圍不夠靈活,部門墻比較重。

    同樣的問題又來了,戰略做完了,按照前面出現的那些癥狀,我們作為人力資源一般會下什么藥?

    ①優化組織結構,建立更加敏捷的組織;

    ②建立人才標準,開展人才盤點;

    ③建立人才梯隊,豐富人才獲取渠道;

    ④改善文化,加強文化的建設。用文化來驅動讓大家都能夠積極奮斗,價值觀落地。

    這些解決辦法很常見,問題是收效較慢。

    很多問題都是類似的,十年前就已經發生,2013年發生,2016年它又發生,2017年組織診斷的時候還在發生。

    面對這個問題,我們首先應從人才結構去做拆解:

    ①管理層的人數;

    ②后備人才人數,屬于經理人打仗的到底有多少?

    ③在每個品牌上面是如何體現的?

    ④對比同行,我的效率是怎樣的?

    從與類似規模競爭對手的數據對比中,我們可以看到,LL集團總監以上的人數比競爭對手多,且人均產出低。

    這就是企業在發展的過程之中一個很尷尬的局面,一方面我們覺得專業人員不夠多,所以得招人,招了人以后一般會放在總部,因為總部需要專業能力加深。事實上我們一定是花了大價錢招到了人,但是當前還沒有發揮應有的價值。

    尷尬的是,當想要加強專業能力時,基層跟不上,使不上勁。那你說中層冗余,但如果削減人數,專業能力就更沒有了。

    這種情況下,需要怎么解決問題?

    看他們原來的組織架構圖,如果我們只從內部來看,看到的就是中層冗余,基層接不住,中高層管理的效能沒有真正發揮。這還是老套路。

    但如果打開視角,最終決定企業生意好壞的,還是加盟商。這家企業有3000家加盟商,目前還是屬于傳統的批發銷售的階段,更多的是通過拓店開店,不斷增加經銷商來增加它的銷售額。

    因為大家居化,產品需要從一個單品變成多個單品。

    單做家紡時期,以一個單品為主是很好賣的,因為那個單品是必需品。但當增加其它的裝飾品的時候,看起來情況是好的,但事實上每個SKU所能夠增加的坪效或者邊際效應其實是很低的,尤其是剛才剛剛開始時,給加盟商帶來很大的沖擊壓力。

    他們愿不愿意賣你的一些SKU,影響了你的戰略是不是能夠真正的被落地。

    如果站在人力資源的這個角度,這個最重要的這個環節放給業務人員自己去做,企業永遠解決不了這個問題。

    因為集團的管理層的人在一個高度上,底下還在那自己玩自己的,在這一點上永遠打不開。他應該把合作商也囊括進來,去思考整個人才生態需要怎么去結構升級,怎么去打通。

    如果你想要去做這個事情,第一件事情是放開自己的視角,把所有能夠代表未來大家居趨勢的,包括加盟商、軟裝設計師等納入生態鏈條里。

    大家居的時代到來了,怎么去以人才的生態去驅動,真正的戰略方向能夠形成就需要去思考的。

    再看大家居前后商業模式的對比。圖中黃色的點是該企業以前并沒有具備的,比如原來是批發制,但如果要做到大家居化,需要零售能力很強,一定要走到前端去。

    它不是自己去做渠道,仍然是需要依靠加盟商,F在它的鏈條特別長,所以必須要通過數字化來打通,讓它更能快捷,但加盟商很顯然覺得是個阻礙,不愿意轉變。

    所以,我們從人才生態的視角來看的時候,原來我關注的是拓店和營銷總監,關注的是他一年能夠開多少店,我能招多少個這樣的人去做這個事情。

    現在我需要去把力量和視角轉移到加盟商上:

    我如何通過系統給加盟商賦能,讓加盟商在這個過程中有更好的經營能力,更快捷的探究客戶地區的消費能力、消費傾向;在后端供應上,如何加強隨需供應,減少庫存。

    所以,就從去關注銷售總監個人能力變成了:如何在這個過程之中,把外部生態加盟商的人才的能力也作為人才生態管理的一個很重要的元素。

    把這個視角移過來,看到的原來解決問題的時候,你可能帶來的結果是不斷地要求營銷總監能夠做得更好,變成了營銷總監需要去做什么,公司需要怎么跟他去配合,給加盟商賦能。包括研發中心、IT平臺,怎么集合起來幫助他。

    這個過程你會發現原來總部能力非常重要。所以,需要來以加盟商作為一個核心去考慮問題,而不是停留在人力資源規劃應該怎么去做。

    如果把外圍的人才生態圈進來去考慮,會發現剛才的結構性的問題,解決問題的方向已經完全不同了。

    當然也需要重新去定義營銷總監,原來的職能已經開始變化,包括供應鏈仍然是同樣的道理。

    視角打開后,再去看組織,就不僅僅是看原來的架構,而是開始把終端考慮進來了,把整個的結構考慮進來了,這才是人才生態圖,不是僅僅玩自己這一塊。

    這馬上就不一樣了,會思考什么樣的組織是適合企業去做的,需要不斷地升級到什么樣的結構狀態,如何激活組織、激活個體,怎么讓它去發生所謂的平臺+小組制,怎么能夠真正的起作用。

    它結構也變了,縱向關系變了,橫向關系變了,它跟合作伙伴關系也在改變。

    從一個窄的人才管理的視角變成一個真正人才生態的視角,讓它覺得能夠發揮作用,整個結構就開始升級了。

    所以,核心是打開視角,意味著你把你內部的人力資源管理跟外部的模式的結構結合在一起,去思考你自己的人才生態,思考你自己的這個整個的布局是怎么樣。

    結語

    傳統的人才管理已死,

    人才生態的時代已到來

    時代在快速變化,企業戰略、模式、組織形態、人才也隨即變化。

    無論傳統行業,還是地產、零售行業的轉型,都需要去看企業的商業模式系統,找到影響商業模式最關鍵的業務環節,識別內外部關鍵人才,為關鍵人才配置所需的相應資源。

    組織中將這些形成機制,再去考慮如何從聚集,聚合到聚變,升級整個人才結構,人才系統就形成了。   


    撬動戰略轉型成功的人才生態解碼——從內部視角到生態視角的跨越,對HR而言挑戰巨大,卻將是最有價值的戰略規劃,是缺一不可的元素。




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