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    [推薦]福建獵頭網——5%靠策劃95%靠執行,無印良品從虧損10億到營收1410億

    (作者: www.shenghuayangzhi.com 來源:HRoot  采編:精英獵頭  更新時間:2018-6-29 9:36:29 共有2036人次瀏覽)


    一、無印良品的經營哲學

    無印良品是1980年從西友集團內部創造出來的一個品牌,從一開始就帶著自己的理念。

    這個基本理念叫做“有理由的便宜”,提供和百貨店一樣的品質,但是只賣70%的價格,這是無印良品從誕生之際就給自己的明確定位。

    無印良品是一個非常有自己價值觀的品牌,日語直接翻譯過來的意思是“我只生產我能看得見的、需要的產品”。中文意思是“以產品本位主義研制產品”。

    所以,無印良品的包裝、品牌都非常簡單。無印良品想實現的是消費者拿到這個產品,摸到這個材料的時候,就能辨別出來,這是無印良品。

    我們希望做到以產品本身去說話,以產品本身去和別人競爭,這是無印良品的哲學。產品本位主義就是只做真正的產品本身,不做任何花里胡哨的東西。

    一九七幾年日本經濟放緩時期,產生了眾多百貨公司自有品牌。到今天為止,唯一留下來的只有無印良品這一家。

    無印良品能夠做到今天,最大的原因就在于我們有自己的品牌定位和哲學理念。

    無印良品當時成功的另一個原因是較早引入了SPA的概念(全稱Speciality retailer of Private label Apparel,自有品牌專業零售商經營模式),零售業之前的業態叫賣場,賣的是別的品牌的東西,進貨之后再賣,利潤非常低。

    無印良品認識到要在店里面賣自己品牌的東西,自己做設計和加工。

    一個零售公司,參與到上游的設計和制造,翻譯過來就叫SPA,這種業態利潤要高得多。

    當前全球零售行業不是很景氣,留心觀察做得好的一些公司,比如優衣庫、H&M、ZARA、宜家,都是SPA的零售業態。

    二、陷入危機的三大原因

    無印良品成立后的頭十年是一帆風順的發展期,到了第十個年頭出現了首次利潤下降的狀況,危機從2000年開始,到2001年進一步加大,經常利潤減半,當期利潤幾乎成0,2001年上半期出現了第一次赤字。

    我在這個情況下被公司臨危授命出任公司的社長,從利潤為0出發,帶領無印良品重新出發。

    日本當時有一位首席股市分析師,他對我說:

    松井先生,日本專業做業態的店里面,一旦衰落之后能夠重振旗鼓的例子沒有,所以我希望你加油。

    這是他跟我說的第一句話。第二句話是:

    在百貨業界里面,如果衰落之后重振旗鼓,需要三年。

    當時剛好有一家日本的百貨店叫三越百貨,也是陷入困境后再重新改革,花了三年的時間才看到效果。

    我思考很久后發現,無印良品最根本的問題在于企業文化與母公司出現了嚴重矛盾。

    1. 感性與理性文化的矛盾

    首先無印良品是西友集團下屬品牌,子公司除了無印良品,還有西友、西武、全家等,是一個非常大的企業集團。

    西友集團的老板非常感性,旗下的西武百貨公司最初只是日本三流的百貨公司,老板突然好奇沃爾瑪是如何做到世界一流的,于是就跑到歐洲,把歐洲所有的********都搬到西武百貨,西武百貨公司一下從三流上升到一流,非常厲害。

    這是一個非常感性的老板,所以企業文化也非常感性。

    無印良品需要用科學性來運作的一個公司,所有的產品的設計和運營的理念都需要科學性,這與母公司集團出現了沖突。而且無印良品強調的是連鎖品牌,這與母集團強調單店經營的文化也是沖突的。

    西友集團的文化強調經驗主義,日本員工講前輩和晚輩,是由前輩員工做給后輩員工看,這和良品計劃要做的方式也是沖突的。

    2. 執行力的差異

    西友集團是一個以企劃、策劃為立足點的公司,有大量非常詳細的策劃方案,非常厚的紙。這個紙有多厚,我們的執行力就有多低。

    所以,西友是一個企劃、策劃為95%,執行為5%的公司,而無印良品是要做到執行95%,企劃、策劃5%的一個企業文化,無印良品的整個文化都和母公司顛倒了。

    3. 急需變革的體制構造

    公司之前要獲得經營利潤,就是把所有的問題都規整為人,比如衣服部門做得不好,就是衣料品部門的問題,是這樣一種做法。

    仔細思考后發現,無印良品的問題80%都是體制構造的原因造成的。

    大家知道日本豐田很厲害,豐田公司非常厲害的文化是學習的文化。

    豐田公司銷售額是日本利潤最大的公司,它由很多子公司構成,每個子公司的高層,每年都會花很多的時間去學習、上課,去外面提升自己。

    我問豐田,像這樣讓每一個公司的高層都去外面學習很多東西,大概做了多久?豐田說大概做了38年。到今年,豐田的學習文化做了有40余年了。

    如此龐大、賺錢的一家公司,還在不停的要求它的高層去學習。

    所以當時無印良品急需重建公司的企業文化。

    三、力挽狂瀾的七條改革措施

    無印良品改革的第一個重點就是重塑品牌,無印良品的品牌理念“有理由的便宜”是無印良品立足之本,不能改。

    無印良品從成立到這個階段,大約過去了20年,很多環境發生了變化,消費者的消費需求也發生了變化,所以產品也要做變化,否則無法適應市場的變化。

    但是有一個很大的問題,當時無印良品產品的開發、策劃的功能基本上已經完全的崩潰了。

    1. 狠心處理大量不良庫存

    改革的第一個舉措是處理了大量不良庫存。

    我認為有這么大的不良產品庫存,公司是不可能重振旗鼓的,所以要把這些庫存處理掉。

    不光自己去,還把做這些產品的廠家、制造商帶著一起去看,當他們看到自己用心做出來的商品全部被燒掉,那個心痛的感覺是無人能體會的。

    目的是要讓他們了解,如果我們不能做出真正好的產品,這些東西對于消費者來講,都是廢品。

    用現場的感覺去刺激廠商,跟無印良品一起來進行一次從頭到尾的改革。

    2. 關掉10%的店鋪

    關店鋪并不是要解雇員工,解雇員工并不能給公司帶來真正的改革,而是要改變公司的構造。如何重建一個可以獲勝的公司構架,是我作為社長必須要去思考的問題。

    以上兩條舉措獲得了非常好的成效,但是我當時還在思考,這些可能并不是公司危機真正的原因,只是解決了標,沒有解決本,根本問題還在于企業文化。

    3. 構建研發、設計、企劃一體的功能體系

    當時提出“世界的無印良品”,和全世界各個地方優秀的、有創造性的人才、設計師合作,把產品的策劃從日本放大到全世界。

    讓全世界的消費者一起參與到產品研發中,尋找生活中常年愛用的一些東西,把它作為無印良品研發的一個靈感,重新以設計來贏得消費者。

    無印良品當時和全世界很多設計師合作,用一種叫做“不設計的設計師”的方式。

    當時生活雜貨占到無印良品整個銷售的55%,是非常大的一個品類。

    聽說意大利有一個設計師做的椅子非常具有設計感,同時又非?茖W。我們想和他合作,通過自己的設計師做中介,產品研發部門和意大利的設計師中間有自己的設計師。

    這個設計師的定位就是“不設計的設計師”,在中間起一個橋梁的作用,獲得設計師的設計,把它融入到自己產品的設計中去。

    通過這個方式,獲得全世界很多很好的設計靈感,同時又保持無印良品自己的設計特色,一下子讓無印良品獲得了成功,產品賣得非常好。

    包括在服裝方面與山本耀司合作(世界時裝日本浪潮的設計師和新掌門人,以簡潔而富有韻味,線條流暢,反時尚的設計風格著稱),與非常有名的服裝設計師合作。

    因為服裝具有非常強烈的潮流性,像山本耀司這樣一個頂級的設計師,他知道潮流是怎么樣、今年該賣什么衣服,明年該賣什么衣服,他會參與每一個紐約時裝周、巴黎時裝周等等。

    但是作為無印良品公司可能沒有這樣的能力去追隨這種潮流,所以和山本耀司合作,但是合作不會對外做任何宣傳,不會說這個系列是山本耀司設計的,只是用產品本身說話。

    山本耀司參與到設計之后第二年,服裝在產品市場端的反應一下子就非常明顯,消費者很喜歡我們的產品。

    4. 量化銷售端開店標準

    當時銷售端也有非常嚴重的問題,開十家新店,可能只有兩家店能達到盈利目標,當時開店判斷的基準非常模糊,沒有定量化的評判。

    于是做了很多的定量判斷的標準,開店城市的平均消費收入指數是多少?

    城市平均消費收入指數和無印良品店的營業狀況非常成正比關系。用量來明確什么時候可以開店,什么情況下不可以開店。

    在建立這樣定量化的標準之后,結果非常明顯,導入標準的新店的成功率達到了90%以上,開10家店,9家店會盈利。

    5. 力降運營成本至30%

    銷售方式改了,產品研發方式改了,企業的經營也要改,于是成立了一個“30%委員會”的體系來做這個事情。

    為什么叫30%委員會?

    目標是把公司的運營成本降到30%,分子是運營成本,分母是銷售額,就是整個的經營成本要占到銷售額數量的30%。

    2004年的經營費用占整個費用的34.1%,要降到30%。

    通過很多方式要把這個成本降下來,比如削減無用的出差,削減無用的加班等等,具體怎么做呢?各個董事都到各個業務板塊去。

    公司有很多的業務要做,開店、銷售、包括總部的業務。

    每個業務板塊都讓公司的董事直接參與,去發現問題,類似于中國的“領導下基層”,進入到最基層去做企業的管理,目標是要削減公司的經營成本。

    為了做到這30%,派了很多公司董事高層到各個部門去督戰,但是結果非常意外。到了財經年末的時候,想削減的經費不但沒有削減,反而增長了。

    很多直營店雖然業績在增長,銷售額的利潤在增長,但是成本也同樣在增長。

    這個問題在哪里呢?我想了想,因為很多的高層都是從母集團,西友集團調過來的,不具備如何運營像無印良品這樣一家公司的經驗或者是智慧。

    當時董事里面有10個董事,可能有2個是非常優秀的,可以為公司來非常好的貢獻,但是有8個都達不到盈利目標。

    公司一定要改變,但也不可能更換那么多的董事,怎么辦?方法很簡單,向其他優秀的公司學習。

    舉個例子,無印良品的店鋪有很多貨架,當時很多的工具都是在日本生產,成本非常高。

    當時發現很多同行,比如沃爾瑪,有很多工具是自己做,自己在店里面進行組裝,搭配。所以我們認為,沃爾瑪能做到,無印良品不可能做不到。

    于是向他們學習,當時就把很多的道具和設備的生產拿到中國去做配件,然后拿到無印良品店里面自己組裝,一下子把這個成本削減了40%以上。

    通過向其他公司學習的方法,讓無印良品很多層面削減了不必要的費用,把成本降下來了。

    當時最有參考價值的企業中:

    排第一的是老板型企業。創始人是老板,他親自管理,沒有雇傭職業經理人的企業。

    第二個是中小企業;

    第三個是消費層企業。銷售成本非常低的企業。

    這三種企業的運營效率都非常高,管理方法方式里有大量的素材值得無印良品學習,有很多的保障,所以當時借鑒了大量的企業,從這三種企業學到了大量的東西。

    6. 建立全員參與更新的員工手冊

    無印良品之前店面多,常常出現相同問題重復浪費人力與時間的情況,后來在公司的內部網上,做了一個員工內部提案平臺。

    一線的任何員工,店長也好,店員也好,都可以通過平臺一起完善一個工作手冊,手冊內容與店面執行內容相關。

    一線員工可以通過內部網站,向公司提出他的見解,然后由區域經理確認,再由公司總部確認,之后馬上就把這個東西編寫到最新的手冊里面,同時要求公司的工作流程做相應的改變。

    舉個例子,比如店長需要很多的資質,考試的資質,比如衛生管理等等,各種各樣的資質。但是店長很忙,在成為店長之后去考這些資質非常困難。

    后來決定,在員工成為店長之前就要把這些東西考到手,資質要求寫到了這個手冊里面,讓員工去執行。

    無印良品是一個國際化的企業,雖然這個手冊是在日本被提出來的,但是必須要在全球統一化。

    所以每一個國家,都要有自己的一個員工手冊。

    企業的經營本身有很多當地的特點,所以員工手冊大概只有一半的內容是全球通用的,剩下的一半要根據各個國家的情況進行修訂。

    全世界的各個國家都有自己的員工手冊,而且各不相同。

    每一年中國的無印良品大概要新招募1000名的新員工,發展非?。

    如果都讓同事去教他們比較困難,大家都很忙,而且教的水平也不一樣。所以采用了公司統一培訓的方式,把新員工集中起來進行教育、培訓,讓他們可以達到同樣的工作水平。

    7. 完整系統的員工教育體系

    無印良品是終身雇傭制,有人才委員會這樣一個體系。

    一個大學畢業生,大概22歲,畢業之后進到公司,大概要在公司干40幾年,要通過崗位教育、輪崗等各種方式來培養他,這就要通過人才委員會來實現。

    這一塊的培養能占到整個人培養的80%。

    無印良品的員工在公司里面受到的培訓分三個構成,分別是10%、80%和10%:

    10%是工作手冊學習的占比,是基準,最簡單基礎的事;

    80%是通過在公司崗位上的培訓,就是OJT(On the Job Training的縮寫,即在工作現場內,上司和技能嫻熟的老員工對新員工們通過日常的工作,對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法)這樣的方式來學習;

    10%是對員工的專門培訓,公司內部培訓課程,這三部分構成了無印良品對員工的教育。

    無印良品的領導層如何培養?

    如果說來了100個新員工,最后有可能成為領導的只有20%,如何培養或挖掘出這20個人?

    通過公司的各種輪崗、調崗的配置,崗位配置來培養。

    公司里非常重要的崗位要培養后繼人才,這是人才儲備。

    比如銷售本部的本部長,能夠擔任這一職務的人如果能占到公司人數的10%,這就非常不得了,這種是儲備用的明天的人才,是鮮有存在的員工。

    這是第一類人才,潛能高,表現也很好。

    第二類人才能力稍微低一點,是合格,但是表現、評價結果非常好。

    這些人能夠成為公司一個非常重要的中層,是部長級的儲備,其實也最多占到公司員工的10%左右。

    第三類人才是能力很高,表現合格,這種人才就叫課長級別的人才侯選。

    但絕大部分,60%左右員工是第四類人才,是非常普通的員工,但是非常重要。

    第五類人才是需要對他進行特別關照的,需要通過改善他的工作能力的員工。一般在公司里面占到5%,最多不會超過10%。

    在我的管理體系里,我認為人才配置就是讓什么樣的人去什么樣的部門,這個事情非常重要,不但對公司的業績有非常大的幫助,也對這個人本身的成長也有很大的幫助。

    人才委員會非常重要的一點是,一個新員工,20來歲,剛剛大學畢業進到無印良品公司,在接下來的職業道路,一定要給他最適合、最佳的一個職業道路,這對個人、對公司都有好處。

    公司的高層,社長、董事、專務都會變,但是一些員工會按照計劃,非常踏實的去完成他的職業生涯,幫助公司完成業務。

    無論決策層怎么變,公司還是這個公司,該做的事還是有人去做,也會做到你想做的樣子,我們想達到這種狀態。

    當時無印良品在國外發展很快,國外和國內的店鋪數基本持平,但對于海外經營有很多具體問題沒有可借鑒的經驗。

    人才培養委員會在當時還有一個工作,當時公司在日本有100位中層干部,大概有20人會有機會到海外去學習輪崗,當時決定把他們全部派到海外3個月。

    去海外輪崗,去掌握海外的經驗,這是當時非常重要的一個決定。既然已經決定了要進行全球化,這一步是必須要做的。

    結果來看,最后當然非常好,最后全球各個公司和總部的聯動變得更加密切。

    這些做中階層的管理者,他們自己就能夠解決海外公司海外店鋪上的問題,而不用什么事都要報到高層才能解決。

    這樣進一步的增強了中基層的管理能力。

    四、海外開店的標準

    1.在當地找合作方合作的失敗經驗

    無印良品最早是在倫敦和當地的一家百貨公司合營了一家海外的“一號店”,很快1991年的10月份在香港和中國內地的一家百貨公司合作了香港的“一號店”,現在這兩家店都已經關閉。

    英國那家合資的百貨公司,經營很不好,后來被基金收購了,當時的社長就退任了。新社長是從基金公司派來的管理者,他沒有辦法管理這樣的企業,就決定終止合作。

    香港這邊也是,合作的百大百貨后來經營不善,無法向日本支付貨款,沒有再進行合作。

    從這兩次的失敗中學到了很多的經驗和教訓,日本有一個詞,中國叫“同床異夢”,海外當地的合作方和我們的企業文化、愿景都不相同,很難走到同一條路上。

    后來就發現在當地找合作方合作,其實會帶來別的經營風險。

    所以從1991年開始進入海外市場,一直到1997年,無印良品在海外的滲透擴張非常緩慢,在1998-2000年這三年從亞洲各國全面撤退,店鋪數為零。

    海外市場真正快速成長的時間大概是在2004年,這個時候調整了海外擴展的方法,實現了比較快速的增長。

    第二個就是怎樣實現海外的盈利?

    比如倫敦非常繁華的商業街開過一家店,租金占到銷售比例的19%,非常高的銷售成本。

    我分析了英國的租金,發現非常麻煩的問題。

    倫敦是非常特別的地方,供需嚴重失衡,絕大部分的房子不是王室所有,就是貴族所有。但是求租的商鋪非常多。

    而且簽約的條件非?量,一簽25年,并且不能中途解約,每一年的租金還都要漲價,這些都是非常大的風險。所以在倫敦不解決租金問題,開這種連鎖店鋪是沒有辦法盈利的。

    之前在歐洲找店鋪會找中介公司,但中介不會給你合理的價格。

    所以,后來在米蘭開店的時候,我們派自己的員工去掃街,自己找店鋪,找了10家,在10家里面找3家,可以互相砍價錢。

    最后找到了這家非常好,是兩層樓的店鋪,一樓的面積非常小,但是二樓比較大,絕大部分的商品放在二樓賣,這樣可以節約租金。

    米蘭店鋪的租金只占到整個銷售額的10%,非常合理。

    米蘭店開業之后,一年之內就收回了所有投資,第二年開始就純盈,非常棒。于是通過這種方式進行海外托張,店鋪在歐洲越開越多。

    我采取的是穩健開店的戰略,每年開一家就可以,但是保證開一家賺一家。一定要穩健。

    無印良品基本上1-2年開一家店,一家新店最長不會超過一年半,都能收回投資。

    此外,無印良品在全球開店的投資,都要求自己控股。

    我們認為不存在全球市場,是一個個獨立的市場構成了全球市場,所以無印良品要在全球推廣,必須要和當地的情況相結合。

    現在無印良品在海外市場做的還不錯,有三個原因成就了海外的成功。

    無印良品的名字取了日本的茶道和禪宗方面的影響,最后定成無印良品。

    這個名字就很容易被全世界各個國家接受,成為進行全球化的非常便利的先決條件。

    我們在全球消費者市場做了很多調查,問年輕人為什么會選擇無印良品這個品牌。

    歐洲的消費者和中國的年輕人消費者回答完全不一樣,中國的年輕人有這兩大回答是最多的。

    第一個是“因為無印良品是日本品牌,我覺得很放心”。還有一個是認為無印良品非常環保,崇尚自然,愛護自然。從市場調研結果來看,這兩個回答占絕大多數。

    第二個回答就是無印良品的商業模式。無印良品是生活雜貨類品牌,常常有人把優衣庫和無印良品相比較,但其實優衣庫完全不是競爭對手。

    我們自己認為在全球唯一的競爭對手是宜家,但宜家的開店方式和無印良品完全不一樣,宜家是郊外型巨大店鋪,無印良品是城市商業中心的中小型店鋪。

    我們非常巧妙避開了很多競爭,這個業態非常特別。

    無印良品在中國開店的基礎表,比在日本開店的基礎表精度更高,有一套更適合中國國情的開店基礎。

    我們當時和北京大學一起做了一個咨詢項目,第一個就叫商業圈人口,每一項都要打分,包括有沒有外國人、有沒有富裕人群、有沒有卡拉OK,每一項目進行總分加成得到一個數字,是定量性的數字,以此來決定到底能不能在這個地方開店。

    標準里有一條是看商圈里有沒有知名店鋪,知名店鋪指的是無印良品、優衣庫、HM、ZARA和臺灣的屈臣氏,如果這個商圈有這五個店,這個地方一定能賺錢,這是中國的特色。

    在海外做事業擴展有幾個風險,其中一個“日本風險”。

    無印良品在海外的社長一般都由日本總部派過去,派誰做社長會直接導致這個地方會成功還是失敗,無印良品一般會選擇做銷售出身的人當社長,這個在很多公司也是常見的情況。

    什么樣的人適合到海外當社長,有一個非常重要的標準,就是這個人能不能自己思考解決當地的問題,而不是凡事都要向日本總部請示匯報才能解決。

    無印良品在海外社長并不都是日本人,現在中國的無印良品社長是日本人,之前是臺灣人。

    海外社長基本上都有獨立的判斷能力和決策能力,所以要培養這樣的人。



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